Советы консультантов: как сделать непрофильный актив прибыльным!
Сегодня многие эксперты говорят о непростых экономических условиях, ставящих частные и государственные компании перед необходимостью увеличивать доходы и сокращать затраты. Для государственных компаний, обладающих большим количеством активов, в том числе непрофильных, реальным и эффективным источником получения доходов становится развитие коммерческих проектов, несвязанных напрямую с профильной деятельностью.
Летом 2013 года Росимущество утвердило методологию определения профильности активов для компаний с государственным участием, в которых доля Российской Федерации составляет более 50%. «По рекомендации правительства непрофильные активы госкомпаний должны быть выставлены на продажу, - рассказывает Михаил Рожко, директор департамента брокериджа NAI Becar в Санкт-Петербурге. – Но как быть, если продажа по тем или иным причинам невозможна? Например, если речь идет об имуществе, которое будет востребовано через несколько лет в связи с развитием компании, или, например, существуют юридические ограничения на продажу. В этом случае целесообразно предложить госкомпаниям заниматься развитием своих непрофильных активов, реализуя их как коммерческие проекты».
Для работы по таким проектам необходима помощь независимых консультантов, способных оценить потенциал проекта, предложить способы его реализации с учетом всех существующих реалий и в конечном итоге реализовать проект.
Уже сегодня существуют успешные примеры реализации таких проектов. Михаил Рожко поделился опытом развития одного из непрофильных активов госкомпании: «Большая государственная транспортная компания имела на балансе отдельно стоящее здание с участком земли, используемым менее чем на 15%. Продать недвижимость было крайне затруднительно, самостоятельно разработать и реализовать проект компания не могла, поскольку не было опыта и специалистов. После оценки земли и здания, финансового анализа существующих затрат и потенциальных доходов, была принята концепция развития, позволившая сдать землю в аренду, здание в субаренду на длительный срок с переносом существовавших обременений на субарендатора. Доходы от реализации проекта в 12 раз превысили существовавшие расходы на содержание здания и обеспечили госкомпании источник дохода минимум на 3 года по условиям заключенного контракта. Основной трудностью в работе стал поиск арендатора, которого устраивали все специфические характеристики объекта».
Особенности работы с госкомпаниями
1. Госкомпании, зачастую, не могут верно оценить потенциал собственных активов и их реальную доходность. «Мы знаем случай, когда дворец в центре Петербурга был менее ликвидным для рынка, чем производственная база в Ленобласти, - делится опытом Михаил Рожко. - Все дело в существующих обременениях, состоянии здания и его назначении».
2. Консервативный подход к коммерческим проектам. «Госкомпания не всегда готова даже рассматривать проект, выходящий за рамки стандартного подхода, - отмечают в NAI Becar. - Например, заказчику было предложено построить на его территории небольшой развлекательный комплекс с аэротрубой. Локацией интересовался конкретный инвестор, готовый построить комплекс по примеру успешно реализованных аналогичных проектов в Германии. Руководство госкомпании не устроил сам проект «с трубой»: «где непонятно кто
и как будет летать, а вдруг это приведет к несчастному случаю, и вообще давайте сделаем что-то простое, например, парковку и автомойку».
3. Длительный процесс согласования договора. Всякий, сотрудничающий с государственными организациями, знает, что процесс согласования договора может тянуться месяцами. Это реальность, с которой также нужно считаться. Заключение договоров на коммерческую деятельность зачастую сопряжено с проведением тендера для определения лучшего предложения. Иногда государственные компании имеют особые полномочия, действующие в какой-то ограниченный период времени. Так было с наружной рекламой в городе Сочи, когда Оргкомитет Олимпийских Игр выступил организатором торгов по рекламным поверхностям, имея соответствующие полномочия только на период подготовки и проведения Игр. В таких случаях главное не упустить время и провести реализацию проекта точно в отведённый срок. Как говорится – “дорога ложка к обеду”.
4. Оплата по факту. Как правило, оплата по проекту происходит по факту выполненных работ, без предоплаты, что является еще одной отличительной чертой государственных заказчиков. Стоимость определяется индивидуально, в зависимости от проекта и может включать в себя как фиксированную сумму, так и переменную часть в зависимости от полученной доходности.
Но, несмотря на все особенности и возможные трудности работы с госкомпаниями, можно с уверенностью предположить, что рынок таких услуг будет увеличиваться, и позволит государственным организациям извлечь дополнительных доход без ущерба для основной деятельности.
